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關于未來:段先念掌舵下的華僑城重煥新生 敬請期待

發布:2016-11-01 關鍵詞:華僑城、主題公園、段先念、主題公園策劃

    9月10日,國資委在官方網站發布兩則人事任免消息:免去吳斯遠的華僑城集團公司副總經理職務;經研究,免去劉平春同志的華僑城集團公司黨委常委職務;免去侯松容同志的華僑城集團公司黨委常委職務。 

    據iYangNews向華僑城集團內部可靠人士了解,以上三位高管的人事變動均不涉及任何政治問題,除劉平春因年齡原因任職期滿以外,吳斯遠與侯松容的離開與個人職業發展選擇有關。

    據了解,劉平春此前同時擔任的華僑城股份有限公司董事長一職也即將由股份公司總經理段先念接任。經過此番人事震蕩,從2014年2月到任華僑城股份有限公司的段先念在經過一年半的國資委考核及與華僑城團隊磨合后,已經成為華僑城股份有限公司發展的靈魂人物。

    8月20日,華僑城A(000069)發布中報,報告期內公司實現營業收入101.61億元,凈利潤14.14億元,同比增加0.42%。上半年公司共接待游客1238萬人次,同比增長1.98%;共實現旅游綜合業務收入42.81億元,盈利水準保持穩定。

    數字上雖并沒有明顯改善,但近一年來,從2015年初牽手寶能系嘗試混改,并向296位中高層管理人員和業務核心骨干進行股權激勵,到 今年6月收購恒祥基51%股份,首次以收購舊改項目的方式獲取優質土地資源,再到7月與阿里旅游簽署合作協議,開始深挖旅游O2O業務空間,華僑城的這些舉動背后已經可以看出新的血液帶來的變化。

    在今年3月iYangNews采訪任克雷時,任就表示,“華僑城現在已經到了需要進入一個新階段的時候,有了不同的經歷、思想進來是一個非常好的事情,華僑城的明天,在新團隊的領導下,我是充滿了信心的。”

    段先念掌舵下的華僑城將走向何方?8月27日,段先念在一次集團培訓上的講話透露了非常豐富的信息。以下是其講話全文:

    最近這一年半,看到、聽到和感受到很多,互聯網從來沒有這樣被廣泛關注,資本市場也從來沒有這樣活躍,波瀾壯闊、跌宕起伏,電商對實體經濟的影響,等等這些“新常態”也沖擊著我們的職業、生活和思維。在座各位高管剛剛經過4天緊張的學習,相信也有一些感悟。今天,就在這里。以《我們的華僑城》為題,來跟各位交流,與大家分享我最近的新思考和對華僑城的再認識,希望能夠成為我們的共識。所謂共識,它不是必須遵守的規章制度或者統一的行動綱領,或者是各級管理者和員工的必要行為準則,而是我們理念的碰撞,理想的火花和價值觀的整合和重組。那什么是華僑城人的共識?我談十個方面:

     

第一個共識,華僑城的成功要素是什么?

    我認為是三大方面:一是昂揚向上的企業文化,我剛到華僑城時,在我的研究報告里曾經提到過,我所理解的華僑城文化是“熱愛生活、少年情懷、快樂浪漫”的企業文化;二是堅定不移的品牌意識,華僑城在深圳之外只有7至8個大型旅游項目,但是,在全國的影響力卻很大,這充分說明了華僑城品牌的影響力;三是與時俱進的發展模式,我們從靜態景區發展到動態景區,然后,以“旅游+地產”模式在全國快速擴張,形成了今天的規模和行業地位。

    
第二個共識,華僑城未來將向何處走?

    “旅游+地產”的組合中,房地產深度調整,互聯網對傳統產業滲透,旅游業千軍進發。我們看到萬科、萬達都在進軍旅游業,未來的住宅、商場設計都要考慮互聯網的需求,傳統的建筑設計和生活組織都將發生巨大的變革。去年,我們就提出要以輕資產擴張模式快速獲取優質的旅游資源,同時,要加大純互聯網不可替代的產業發展,比如哈克兒童體驗、美食城等等。因此,我提出三個轉型思路:一是繼續推進“旅游+地產”的創業模式;二是創新“旅游+互聯網+金融”的補償模式;三是深耕“文化+旅游+城鎮化”的發展模式。

    我們要充分認識到國家在新常態的轉型中,已經將服務業定為支柱型產業來發展,文化、旅游都是服務業,在房地產深度調整、投資和出口都下滑的情況下,我們要擴展華僑城文化和旅游產業邊界,與互聯網、金融結合起來,補償“旅游+地產”模式下市場空間和機會不足的問題。同時,還要抓住國家大力推進新型城鎮化的機會,以華僑城文化旅游產業的傳統優勢,深耕這一市場。

    
第三個共識,華僑城的投資管控方式是什么?

    在某些領域,華僑城也可以是第一大股東或財務投資人,甚或參股者。在一些過度競爭性行業,以及瞬息萬變的基于互聯網的客戶終端產業,我們需要通過機制創新,來支持企業的創新和發展。華僑城可以通過靈活的財務性投資在更加多元的競爭環境中保持優勢,游刃有余。比如康佳、文旅科技公司等等,乃至未來的類似的企業,我們將引入更為多樣的機制。因此,調整是一種選擇。學會取舍是做企業的一種境界。

    
第四個共識,華僑城的價值觀導向是什么?

    華僑城作為企業,所有的導向是“利潤”。為什么這么說?第一,“利潤”是我們的生存之本,沒有“利潤”的企業應當關閉,不創造“利潤”的管理者應該反思和淘汰;第二,“營業收入”是血液,沒有充足的、流動的“血液”,我們將無法存活。我要強調的是,在座的各位都是企業一把手,要把“利潤”和“營業收入”當作無條件完成的目標;第三,作為央企,“政治責任”和“社會責任”是義不容辭的使命。這就是我們的價值觀。

    
第五個共識,華僑城的中堅力量如何選拔和使用?

    我認為,中層正職和骨干是華僑城成功與失敗、活力與力量、輝煌與衰退的最重要力量。因此,作為華僑城事業的頂梁柱和傳承人,我們將對中層正職選拔和使用進行改革,第一,年輕化是選人方向,思想陳舊比年齡老化更可怕;第二,競爭上崗,能上能下是用人導向;第三,充分授權是人事管理的最高境界;第四,將推進合伙人制度與持股激勵,讓其成為創造活力的不二法門;第五,推進中層正職“組閣制”,是創造一個兼顧公平與效率,活力與競爭力、生存與發展環境的重要策略。

    
第六個共識,如何保持隊伍年輕化?

    我們認為,員工的忠誠是我們的優勢,忠誠的員工是我們的品牌拓荒者和創立者,員工年輕化是當務之急,我們要通過薪酬和成長機會改善,給予年輕人充分發展的舞臺,營造一個能進能出鼓勵創新的環境。

    
第七個共識,華僑城的決策堅持“三重一大”原則,提高效率。

    因此我們反對層層審批,人人匯報的決策程序;厭惡不懂裝懂,“挑不出問題顯得沒水平”的官僚作風;提倡分管領導提案責任制,主要領導否決責任制,所有領導集體決策責任制;應該讓“聽得見炮聲的前線指揮員去決定何時開炮”。

    
第八個共識,華僑城的產業終極選擇是什么?

    我認為,永遠是“旅游”。文化、房地產、金融、旅游地產、互聯網都是我們做大旅游,保持“亞洲第一、世界第四”的手段和物質基礎。因此,第一,要堅持房地產反哺旅游的模式,即“旅游+地產”,做大房地產仍然是做大旅游的物質基礎,我們要堅定不移;第二,旅游景區靠我們創造,更要靠我們獲取。兼并重組、輸出管理、輕資產運營、投資運營全國景區乃至世界景區已迫在眉睫;第三,“互聯網+”已成為旅游業重要的推廣和運營手段,拒絕互聯網就絕無存活的希望,因此,我們要積極擁抱互聯網;第四,“金融”是反哺“旅游”的又一個重要途徑。未來的“旅游+互聯網+金融”模式將是我們做大做強做優“華僑城旅游”的戰略選擇。

    
第九個共識,華僑城如何參與國家戰略?

    國家正處在重要的戰略轉型期,第一,我們要積極參與,承擔國家“一帶一路”建設的重點項目;第二,尋求在戰略性新興產業領域的重大突破;第三,始終把做大做強做優“旅游文化”產業,確保“亞洲第一,世界第四”作為我們的神圣使命。為實現這一切,就必須,重新定位戰略發展職能;組建N個快速反應的突擊隊;把兼并重組、混合所有、委托管理、輕資產運營、低成本擴張作為放大國有資產功能的重要路徑。

    
第十個共識,華僑城將與誰合作,才能更快更好實現戰略目標?

    我認為,華僑城要重視與產業資本、金融寡頭和互聯網大鱷的深度合作。因此,當務之急要做好四件事:第一,首選任何朝陽產業的龍頭企業(或者行業老大)合作;第二,參與證券、保險、銀行等金融業的戰略投資和重組;第三,深度涉足互聯網行業;第四,成為“旅游(或其它新興產業)+互聯網+金融”的典范。

    

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